Исходная ситуация и диагноз
- Филиалы и новые регионы увеличивали оборот, но одновременно усложняли контроль и создавали кассовые разрывы.
- К 2019 году компания достигла 115 млн ₽ выручки, но чистая рентабельность составляла около 5,5%.
- Собственнику было важно превратить компанию в продаваемый актив, а не в набор оборудования и личных договорённостей.
- Масштаб бизнеса рос быстрее, чем единая экономика, ответственность и управленческий ритм.
Зафиксированные результаты
Систематизация потребовала не расширить структуру, а убрать дорогие элементы и заново связать экономику, продажи и ответственность.
12 → 115 млн ₽ выручки · 2017–2019.
5,5% → 17,5% чистой рентабельности · 2019–2022.
34 млн ₽ — продажа компании в мае 2023 года.
500 млн ₽ — совокупная выручка за четыре года перед продажей.
Что делали по этапам
Проверили экономику модели, разложили направления и филиалы по выручке, марже и расходам, отказались от экономически слабой филиальной конструкции и централизовали продажи.
Проверка модели
Зафиксировали экономику базового филиала и проверили повторяемость модели на новых территориях.
Финансовая пересборка
Разложили направления, продукты и филиалы по выручке, марже и расходам.
Закрытие лишнего
Отказались от экономически слабой филиальной конструкции, сохранив производственную базу и московский шоу-рум.
Централизация и ритм
Собрали единый отдел продаж, закрепили ответственность и регулярный контроль ключевых цифр.
Ограничения кейса
Вопросы и ответы
Это клиентский кейс MDM?
Это собственный предпринимательский кейс Дмитрия Муравьёва и практическая база, на которой формировалась методология MDM.
Можно гарантировать такой же рост?
Нет. На результаты влияли маркетинг, решения собственника, рынок и работа команды. Кейс не является обещанием повторения цифр.