Исходная ситуация и диагноз
- Собственник одновременно вёл продажи, операционную работу и финансы.
- Движение денег контролировалось по ощущениям, управленческой отчётности не было.
- Дебиторская задолженность выросла примерно до 5 млн ₽.
- Каждая новая отгрузка без своевременной оплаты увеличивала потребность компании в деньгах.
Зафиксированные результаты
Иногда правильное управленческое решение уменьшает выручку сегодня, чтобы сохранить компанию и прибыль завтра.
Около 5 → около 1,5 млн ₽ дебиторской задолженности.
−5 → +3 млн ₽ денежной позиции.
0 → 2–3 входящих заявки в неделю после доработки сайта.
Три месяца — период описанной перестройки.
Что делали по этапам
Разгрузили собственника, настроили CRM и финансовый контроль, остановили отгрузки должникам, перевели клиентов на предоплату и сфокусировались на более маржинальных проектах.
Разгрузка собственника
Наняли ассистента и менеджера, передали документооборот, заявки, логистику и часть коммерческой работы.
CRM и финансы
Собрали воронки, движение денег и учёт рентабельности.
Жёсткое решение
Остановили отгрузки должникам до погашения задолженности.
Новая модель
Перевели клиентов на предоплату и сфокусировались на более маржинальных проектах.
Ограничения кейса
Вопросы и ответы
Почему пришлось остановить часть продаж?
Компания фактически кредитовала клиентов за свой счёт. Новые отгрузки должникам увеличивали кассовую потребность.
Доказывает ли кейс долгосрочную устойчивость?
Нет. Он описывает трёхмесячный разворот и основу системы; долгосрочный эффект требует последующих периодов.