Исходная ситуация и диагноз
- Выручка выросла примерно до 100–110 млн ₽ в год, но собственник получал около 150 тыс. ₽ в месяц.
- Денежный цикл был нестабилен, а рост выручки не превращался в сопоставимый денежный результат.
- Частные и корпоративные клиенты жили в разных коммерческих логиках, но общей картины по марже не было.
- Запрос на цифровизацию оказался запросом на управленческую модель.
Зафиксированные результаты
Цифровизация дала эффект после определения управленческой модели: что считать прибылью, где формируется маржа и кто за неё отвечает.
7% → 16% фактической рентабельности.
Около 100–110 → около 185 млн ₽ выручки в 2025 году.
Два коммерческих контура: частные и корпоративные клиенты.
Устойчивая положительная позиция денежного цикла.
Что делали по этапам
Сначала связали цену, маржу, постоплату, расходы и ответственность. Затем перенесли согласованную модель в CRM, отчёты и регулярные разборы.
Оргструктура
Разделили функции и закрепили результаты ролей, показатели и мотивацию.
Два коммерческих контура
Физические лица и корпоративные клиенты получили собственные воронки и метрики.
Гибридная отчётность
Связали движение денег, фактическую маржу и расходы по периодам.
Цена и ритм
Проверяли цены через спрос, конверсию и маржу; CRM и регулярные разборы стали основой решений.
Ограничения кейса
Вопросы и ответы
Почему проект начался не с CRM?
До автоматизации нужно было определить, какие деньги считать результатом, кто отвечает за направления и как принимать решения по ценам.
Достигнуты ли 25–30% рентабельности?
Нет. В актуальном кейсе это потенциал следующего этапа. Подтверждённый результат — рост фактической рентабельности с 7% до 16%.